Hubert LANDIER:

Mesdames et Messieurs, le Président Michel ALBERT citait à l'instant une déclaration du Président de la Lufthansa.

Revenant de Bruxelles il y a quelques semaines, j'ouvre une revue belge où se trouvait une interview du président d'une compagnie régionale belge : il disait que son entreprise essayait d'éviter d'embaucher des commandants de bord. Il laissait entendre que les commandants de bord dans le trafic aérien, "c'est une véritable horreur" : plutôt que de les embaucher, il expliquait qu'il était beaucoup plus avantageux de faire appel aux services de commandants de bord employés moyennant un contrat de travail temporaire, et précisait qu'il y avait des sociétés d'intérim en Grande-Bretagne et en Irlande auprès desquelles on pouvait se procurer les services des dits commandants de bord. Lesquels étaient des Belges, mais des Belges ayant créé leur société aux Iles Caïman, pour des raisons qu'il expliquait par ailleurs, moyennant quoi, ceci était beaucoup plus avantageux pour l'entreprise parce que beaucoup plus souple, et beaucoup plus avantageux pour les dits commandants de bord, parce que le fisc des Iles Caïman n'est pas celui de la Belgique.

Voilà une réalité qui avance à grand pas et qui n'a plus rien à voir avec l'image traditionnelle de l'entreprise telle que l'ont encore en tête beaucoup de hauts fonctionnaires, la plupart des hommes politiques, semble t-il, et la plupart des leaders syndicaux. Leur vision de l'entreprise serait une espèce de territoire fermé sur lui-même de sorte que l'on serait soit dans les ténèbres extérieurs, soit à l'intérieur, moyennant un statut qui serait la norme : le contrat de travail à durée indéterminée avec quelques bouche-trous par-ci, quelques stagiaires par-là. Cette vision territoriale de l'entreprise ne correspond plus à la réalité et notamment à la réalité des petites entreprises qui ont éclaté, qui sont devenues une espèce de constellation avec notamment un cœur, qui est constitué effectivement par des travailleurs permanents, avec des collaborateurs occasionnels qui sont là moyennant des contrats à durée déterminée (missions de travail temporaire ou stages) et puis des collaborateurs extérieurs dont on ne sait pas très bien, justement, puisqu'ils sont là à demeure, s'ils font partie de l'entreprise ou s'ils sont extérieurs à l'entreprise : la frontière entre l'interne et l'externe a disparu.

Nous allons ainsi vers un système économique complètement différent, qui est fait d'une multitude de projets qui sont maillés vers une économie en réseau et qui n'a plus rien à voir avec ces grandes entités, ces grandes institutions fermées sur elles-mêmes, qu'étaient autrefois les entreprises.

Ceci pose quantité de problèmes.

Première question : il n'est pas absolument certain, après tout, qu'il y ait encore beaucoup de salariés dans 25 ans ; après tout, le salariat est une invention de la société industrielle et il n'y a aucune raison d'imaginer qu'il soit là pour l'éternité : on peut imaginer d'autres formes juridiques de travail.

Il n'est pas absolument certain non plus qu'il y aura encore des organisations syndicales : elles sont, elles aussi, une invention de la société industrielle. On peut imaginer de nouvelles formes de médiation, de représentation sociale. A supposer que les syndicats existent encore, ils auront une forme, des objectifs, des finalités extrêmement différents ou alors ils se seront recroquevillés sur leurs quelques bastions actuels.

Deuxièmement, il n'est pas absolument certain non plus que, dans 25 ans, l'acteur principal de la vie économique soit encore l'entreprise : je dis bien l'entreprise en tant qu'institution.

J'aurais tendance à penser que ce sera beaucoup plus le projet ; il peut y avoir identité entre projet et institution, mais nous avons parfois oublié que les moyens, que l'institution sont au service du projet : c'est le projet qui fait la vitalité de la vie économique. Le projet, on voit qu'il se constitue avec le concours d'entreprises, d'associations, de certains services publics, mais qu'il n'y a plus identité entre l'institution et le projet.

Voilà quelques uns des problèmes qui se posent : je suis entouré par des personnes qui ont beaucoup de choses à dire, qui représentent au fond toutes les fonctions, puisqu'il y a le chef d'entreprise, il y a la DRH, il y a le juriste du travail, il y a le prestataire de service et par conséquent autant de points de vue complémentaires sur un changement dont on n'a pas encore vu toutes les conséquences, et qu'il ne faut surtout pas envisager avec le langage du passé ou les réflexes du passé.

J'ai envie de poser une première question à Jacques CHAIZE. Comment, en tant que chef d'entreprise, voit-il cette évolution, comment voit-il les problèmes que cela pose aujourd'hui ? Quelle est son opinion sur les réactions des corps constitués sur les évolutions en cours ?

Jacques CHAIZE:

Il faut peut-être discuter les prémices. Michel ALBERT, lors de sa présentation des trois tables rondes a mis en relief un certain nombre de mots qui sont des déclaratifs, ou les prémices de la discussion. Je n'ai pas de réponse mais je questionne car je pense qu'il faut être d'accord sur les bases à partir desquelles on discute.

Première question : est-ce la mort du plein emploi ? Ou bien n'est-ce pas nous qui sommes vides d'imagination ? Je dirige une entreprise industrielle dont la plupart des produits sont en fonte, laquelle fonte vaut 5 F le kilo, achetée à Shanghaï usinée. Nous faisons 70% de notre chiffre d'affaires à l'exportation. Nous sommes dominants en Thaïlande, alors que nos produits sont vingt fois plus chers que les produits chinois.

Deuxième question : par rapport à la remarque qu'a faite Hubert LANDIER, qu'a faite Michel ALBERT, cette espèce d'alternative un peu infernale entre le CDD et le CDI, en tant que chef d'entreprise, c'est quelque chose que je n'accepte pas.

Cela dit, nos marges de manœuvre sont tout à fait réduites j'attire votre attention sur la table ronde de cet après-midi, avec Jean BOISSONNAT, puisque j'ai eu le privilège, avec François GUIRAUD, qui interviendra aussi, d'être les deux seuls chefs d'entreprise de cette commission du Plan sur ]'Avenir du Travail ; dans cette commission, nous avons inventé ensemble, avec des juristes, (ce qui fait certainement la qualité de cette démarche), un projet qui s'appelle le "contrat d'activité". Je ne vais pas le déflorer ici. Mais j'ai envie de vous dire que si vous voulez chercher un chemin intermédiaire entre le CDD et le CDI, qui pourrait rendre compte de toutes les questions que l'on se pose et auxquelles on n'a pas de réponse, je pense que le contrat d'activité, concrètement, est une réponse. Et moi, dans ma grande naïveté, juste après avoir quitté la commission, j'avais d'ailleurs demandé au sous-préfet local, qu'Hervé SERIEYX connaît bien, si on pouvait l'expérimenter tout de suite. Dans sa grande naïveté pourtant il sortait de l'ENA- il a essayé d'avancer : au bout de trois mois, on s'est rendu à l'évidence : il est impossible d'expérimenter, même sur des idées qui viennent d'en haut.

Troisième remarque : là aussi, je ne fais que citer des mots qui sont des paragraphes : il y a le mot "flexibilité". J'ai tendance à dire qu'il n'y a que les rigides qui parlent de flexibilité. Je vais faire écho à presque un "triangle de diatribe" qui a eu lieu entre Gilles de Robien, FUIMM et le CJD - il se trouve que je suis un ancien Président du CJD : je renverrai tout le monde dos à dos. En général - et je pense surtout à FUIMM - ce sont toujours les gens les plus rigides, les plus staliniens qui demandent aux autres d'être flexibles. Il se trouve que je suis adhérent de FUIMM, donc je peux le dire d'autant plus volontiers qu'appliquant les conventions collectives de la métallurgie, j'ai été désespéré quand j'ai vu ce qui est sorti des négociations au mois de juin. Que la loi de Robien ne soit pas la panacée, c'est évident, mais qu'en même temps, on tire à vue chaque fois que quelqu'un fait quelque chose, c'est la meilleure façon, effectivement, d'avoir un modèle rhénan complètement statique.

C'était les prémices. Je ne continuerai pas longtemps parce que ce n'est pas le sujet, sinon je ne ferais que contribuer au débat ROCARD-SARKOZY d'hier soir, ce qui ne serait pas forcément la meilleure contribution. "Pitié".

Il faut commencer par un mot qui n'apparaît pas dans les tables rondes, c'est le mot "client". Parce que le travail n'est pas une institution biblique qui nous a été donnée jusqu'à la fin des temps. Si je regarde le client, y compris si je suis le directeur de LUFTHANSA, je me demande ce que veut le client.

Premièrement, le client veut à la fois de la permanence et du changement. Il veut que mon entreprise soit ISO 9001 - ce qu'elle est - et il veut en même temps qu'elle soit capable de suivre ses besoins, ses innovations. Comme nos clients sont dans le monde entier (nous travaillons en particulier dans le domaine de l'assainissement d'eau ou de la distribution d'eau qui représentent des besoins énormes dans le monde entier, de Shangaï à San Francisco), nous avons besoin d'accompagner ce client.

Conséquence : puisque le client veut cela, il faut que les gens de l'entreprise soient capables de faire cela -, à la fois gérer le quotidien et faire le changement. D'où la notion d'autonomie qui me paraît évidente.

Deuxième chose : qu'est-ce que veut le client ? Ce client veut à la fois de la vitesse et de la lenteur Il veut à la fois de l'automatisme et du dialogue. Ce matin, je prenais le TGV à la gare de Monchanin, et je voulais changer mon billet. J'avais le choix entre un distributeur automatique et un guichet où il n'y avait personne : j'ai quand même attendu devant le guichet que quelqu'un vienne me changer mon billet. Dans toute entreprise, le client a besoin de dialogue. Nous sommes des hommes qui achetons à d'autres hommes, ou des femmes qui achetons à d'autres femmes.

Si j'énumère ces dimensions, pour le client, c'est qu'en fait, elles ont une conséquence - à laquelle je vais revenir tout de suite -dans l'entreprise.

Troisième chose : le client veut à la fois du connu et de l'inconnu, du sûr et du surprenant. Ça veut dire que si l'entreprise n'est pas capable d'avoir toute la compétence, toute la matière, toute l'intelligence disponible au moment où le client en a besoin, c'est qu'elle n'est pas capable d'être pertinente.

Le catalogue de mon entreprise est depuis trois mois sur Internet, alors que mes clients sont des plombiers et que les plombiers français, à l'équivalence des énarques français, ne consultent pas Internet.

En terme d'organisation, que cela veut-il dire ? Qu'est ce que l'entreprise ? C'est, premièrement, un accès direct à l'action sans intermédiaire.

Depuis 25 ans dans mon entreprise, il n'y a plus de contremaître : tout le monde a un accès direct à l'action sans intermédiaire, personne ne travaille pour quelqu'un, tout le monde travaille avec quelqu'un, Ceux qui me connaissent peuvent le vérifier, je n'ai pas de secrétaire, par contre, il y a une personne qui, à 70% de son temps, travaille pour des clients export et qui, à 30% de son temps, travaille sur mon agenda. Quand elle n'est pas là, parce qu'elle ne travaille pas le mercredi, quelqu'un d'autre prend les messages. (et je n'ai jamais raté un rendez-vous ni avec Hervé SERIEYX ni avec Hubert LANDIER. Je n'ai pas de secrétaire. Et cette jeune femme a fait, la semaine dernière, une conférence auprès de secrétaires de grands patrons de très grandes entreprises.

Deuxièmement : accès direct à l'information. Vous ne pouvez pas agir si vous n'avez pas d'informations : d'où la notion d'entreprise qui n'est plus un territoire, qui est virtuelle, qui est de plus en plus informative. Comment fonctionnent vos réseaux d'information dans vos entreprises ? Les gens ont-ils à leur disposition les éléments dont ils ont besoin pour agir ? Sinon, ce sont des pantins derrière un guichet.

Troisième axe qui pour moi est très important - c'est encore un des lieux les plus favorables pour en parler : accès direct aux résultats. Plus le contrat est précaire ou immédiat, plus on demande à quelqu'un de défendre ou de vendre dans l'entreprise non pas un statut ou une fonction mais une véritable action : il faut que les résultats viennent tout de suite.

Nos comptes ont été clôturés à fin septembre. Résultat avant impôt : 9,5%. Contrats d'intéressement et de participation mélangés : en moyenne, par personne, 21% du salaire annuel. Cela veut donc dire, puisqu'une partie est en intéressement égalitaire et l'autre en participation hiérarchisée, que chacun a entre 2,5 mois et 3 mois de salaire.

J'aurais dû commencer par là parce que "quand même" il y a des clients pour un produit et il y a des clients pour un service. Quand on est producteur, on a envie d'avoir un retour sur investissement. Merci.

Hubert LANDIER:

Vous avez dit, très justement, que ce sont les rigides qui parlent de flexibilité. Est-ce que vous ne pensez pas qu'il y a énormément d'expérimentations, d'innovations en France, de choses qui se font sur le terrain, parfois en désaccord avec le droit, et dont on parle finalement peu mais qui existent ?

Jacques CHAIZE:

Oui. Un exemple concret : il se trouve que Jacques BARROT avait initié avec le CJD, il y a un an, 60 expérimentations d'entreprises dans le cas justement qu'Hubert LANDIER est en train d'évoquer. Nous, nous avions un cas typique de CDD : en fonction d'une saisonnalité nous n'arrivions pas à faire rentrer dans l'entreprise de façon définitive 5 à 6 personnes. Grâce au temps partiel annualisé, nous l'avons fait : dans le cadre de cette expérimentation, nous avons eu la possibilité de mettre en place ce temps partiel annualisé depuis le 1er octobre. Il y a donc des expérimentations et là, je crois que l'on est en train de changer.

Hubert LANDIER:

Monique MAIGRET, vous êtes Directeur des Relations Humaines de FOUGEROLLE. Je crois qu'il faut dire d'entrée de jeu que FOUGEROLLE n'est pas n'importe quelle entreprise. C'est une entreprise très particulière parce qu'elle a fait l'objet d'un RES : par conséquent elle appartient à son personnel.

Comment concilier la flexibilité, le fait qu'il y a de plus en plus de collaborateurs dans l'entreprise qui ne sont là que pour quelques mois, quelques années au maximum, notamment dans le BTP, et le fait que FOUGEROLLE soit une entreprise qui appartient à son personnel, qui est supposé donc être un personnel stable ?

Vous me posez une question à laquelle je n'ai pas la réponse, car ce n'était pas prévu comme cela au départ.

En fait, nous commençons à connaître, dans le bâtiment, beaucoup plus de flexibilité ou de précarité dans le type de nos emplois, ce qui fait que ce problème ne s'est pas encore posé. Car si nous sommes en RES depuis 1990 pour FOUGEROLLE et maintenant pour tout le groupe F.H. (c'est-à-dire 25 000 salariés actionnaires), cela se situe encore dans un contexte de contrats à peu près classiques, normés.

Il est vrai que tout le problème maintenant est de dire, surtout compte tenu de la crise effroyable que nous vivons : comment allons-nous rebondir, avec des salariés actionnaires, avec d'autres qui vont le devenir momentanément et une nécessaire flexibilité ?

Nous faisons partie du groupe F.H. Certaines branches vivent de manière un peu autonome. Quant à moi, je suis dans FOUGEROLLE qui a environ 60 entreprises et 6 000 salariés.

Il y a des débats actuellement chez nous, certains disant que nous ne pourrons pas rebondir sur cette crise tant que nous n'aurons pas revu nos organisations de travail, avec une plus grande sous-traitance encore, plus grande flexibilité dans l'emploi de notre main-d'œuvre. Ce débat n'est pas tranché parce que "ça n'était pas dans nos pratiques, ça n'était pas dans nos habitudes", vrai pour la profession peut-être mais moins dans ce groupe. Des discussions ont lieu chez FOUGEROLLE : le débat n'est pas tranché et n'est pas simple. Jusqu'où ne pas aller trop loin ?

Je souhaite vous dire un mot de la manière dont nous fonctionnons, dont la profession fonctionne, car ce n'est peut-être pas très connu : l'unité de centre de profit chez nous est le chantier. Un chantier, c'est quelque chose de très éphémère, ça dure très peu de temps, sauf les chantiers de travaux publics. Mais, dans la majorité de la profession, cela dure très peu de temps : c'est toujours un prototype, on ne construit jamais deux fois la même chose. De plus, c'est un prototype totalement évolutif au cours de sa construction, c'est-à-dire que la particularité de notre client est de changer d'idée en permanence au cours de la construction, ce qui ne viendrait pas du tout à l'idée d'un client qui achète une automobile. (Vous ne changerez pas, sur la chaîne, les poignées de porte) Tout est changé en permanence chez nous : les plans, les matériaux, le rythme de travail, le phasage du travail : donc, cela demande donc à nos hommes une capacité d'adaptation qui est assez terrible.

Nous travaillons en plus dans un contexte majoritaire de marchés publics pour lequel nous avons beaucoup de retard par rapport à la fonderie. Nous sommes la seule profession à assurer la non qualité : nous avons une assurance décennale contre la non qualité de ce que nous produisons. Ce n'est donc vraiment pas la peine de s'embêter avec cela. En plus, le client ne demande qu'une seule chose, (c'est le code des marchés publics), c'est de faire le moins cher.

Au milieu de tout cela, nous avons quand même quelques difficultés à nous organiser. De plus, nous sommes de tradition de culture orale : dans le bâtiment, il n'y a pas d'écrits ; on se transmet le savoir-faire par culture orale, on transmet les ordres par culture orale. Les plans ne sont pas encore des choses tout à fait précises et correspondant tout à fait à ce qu'il faudrait techniquement pour la réalisation de ce fameux prototype.

Nous avons, enfin, des marges très faibles. Après impôt, les marges de la profession sont de 1%. Ce ne sont pas des marges qui permettent beaucoup d'investissements, d'innovations : un budget de chantier, c'est 30% de main-d'œuvre ; un budget d'entreprise de BTP, c'est 40 à 50% de main-d'œuvre, uniquement.

Paradoxalement -et je reviens au RES- c'est aussi un beau challenge. C'est aussi un beau défi parce que cela veut dire que nous ne pouvons guère compter que là-dessus. Le reste, c'est des grues et des espèces de moules à gâteau - on met du produit dedans et on démoule, c'est tout. La technicité s'arrête là. Depuis FREYSSINET, c'est-à-dire 40 ou 50 ans, on n'a rien inventé d'autre.

Donc, nous avons là un défi de moderniser, de changer complètement l'organisation de notre travail avec toutes ces contraintes. Je n'ai pas résisté au plaisir de vous les brosser parce qu'elles nous plongent, à chaque fois qu'on en parle, dans des abîmes d'inquiétude et de perplexité. Evidemment, compte tenu de ma place, je suis priée, face aux dirigeants d'être ni perplexe, ni pessimiste et de dire que tout ça ira très bien !

Les conséquences pour nous, c'est de voir jusqu'où devons-nous modifier nos organisations, nos structures de travail, jusqu'où devons-nous aller dans la sous-traitance, pour ne pas perdre notre professionnalisme. Là, quand on construit un prototype en permanence il faut garder un minimum d'ouvriers très professionnels se connaissant entre eux. N'oublions pas aussi que nous sommes une profession à très haut niveau de risques. Dans la profession, nous déplorons encore la perte de plus de 400 hommes par an, des blessés graves en pagaille : c'est aussi un souci. Au-delà de 30% d'intérimaires sur un chantier, on fait courir de graves risques à la stabilité future de l'ouvrage, même s'il est assuré, et un grave risque à nos hommes (quand je dis 30% d'intérimaires, c'est également vrai pour les sous-traitants).

Problème d'organisation jusqu'où ne pas aller trop loin ? Problème de qualité des gens qui changent sans arrêt, vont changer sans arrêt de prototype, de matériaux, etc. et ce n'est pas linéaire ; le béton n'est jamais le même d'un chantier à l'autre, contrairement à la fonte, qui a quand même une certaine stabilité de composition. Et comment les hommes vont-ils s'adapter à cela ?

Problème de motivation. Le RES, on en dit que c'est le ciment de notre groupe. Oui, mais à condition que les gens ne changent pas trop.

Problème d'animation d'équipes autour d'un projet commun. Nous sommes des PME. La moyenne de nos entreprises est de 80 personnes. Pour que nous fassions notre révolution industrielle dans le BTP, il faut que nous ayons des projets communs, dans une même entité. Comment avoir un projet commun et comment le conduire avec trop de structures éclatées ? Et surtout, de quel nouvel encadrement allons-nous avoir besoin ? Nos cadres ne sont pas du tout adaptés à conduire des structures composites, ils ne savent pas le faire. Ils sont dans des logiques très linéaires de production, très habituelles, très normées et ils ne savent pas encadrer des gens venant de tous horizons, avec les dangers, les difficultés que nous pouvons connaître.

Nous allons devoir passer d'une culture orale à un minimum de procédures. Nous sommes très loin des normes ISO ; nous avons des choses plus simples. Des procédures pour assurer la permanence du savoir-faire.

Nous allons devoir passer d'une logique d'exécution, (ce que j'appelle parfois, quand je suis un peu en colère après eux, la logique de couleur de béton : "coule du béton et tais-toi") à une logique d'autonomie (" que penses-tu devoir faire pour réaliser cette partie difficile de l'ouvrage M. J'ai un collaborateur qui dit souvent que la tête des ouvriers ne sert pas qu'à porter le casque. C'est une révolution complète.

Pour conclure, je peux dire que le débat est complètement ouvert. Par contre, je n'ai pas de pronostic sur la suite. Car je vois des gens rester rigides, comme le dit Jacques CHAIZE, et donc s'arc-bouter sur des organisations anciennes et des acquis -ceux-là, on les voit mourir : on en perd en cours de route, on les voit vraiment mourir-. Et puis on en voit faire des innovations très dangereuses : l'une de nos sociétés sous-traite à 80% et connaît des dégâts de management, dans les hommes, dans les organisations, etc.

Le débat est ouvert : je pense que des réflexions comme celles que nous avons aujourd'hui devraient nous permettre d'aider au changement. Je ne résisterai pas à faire une plaisanterie qui a fait rire 2 ou 3 personnes tout à l'heure, mais qui, moi, me fait modérément rire parce que je suis un peu lassée d'entendre des inepties qui font mal aux entreprises et aux hommes qui les composent : à propos du débat d'hier qui m'empêchait de lire paisiblement la presse que j'avais en retard, j'espère que dans ce que nous conduirons les uns les autres, "nous ne jouerons pas des matchs en retard et que nous n'arracherons pas le nul comme on dit en terme de football".

Hubert LANDIER:

Vous avez parlé d'une adaptation des cadres tels qu'ils jouent traditionnellement leur rôle. Je me tourne vers Alain SAURET qui est Président du Directoire de BARTHELEMY ET ASSOCIES, dont je mentionnais l'article sur l'intéressement dans le dernier numéro de l'Essentiel du Management. Est-ce que vous n'avez pas le sentiment que le droit aussi est inadapté à l'évolution des nouvelles réalités économiques du travail ? Est-ce que le droit du travail existera encore dans 20 ans ?

Alain SAURET:

A cette question, peut-être pas pour dans 20 ans, mais au moins pour aujourd'hui ou pour demain matin, je vais essayer d'apporter une réponse partielle en cherchant à analyser la façon dont sont conçues à la fois les relations individuelles et les relations collectives de travail en France.

Même vue au prisme du seul droit du travail, la réflexion que l'on peut avoir va immédiatement poser la question du type de société que l'on veut.

Deux articles récemment parus dans un grand quotidien national ont tenté de démontrer que le modèle de l'Europe sociale, telle que nous la concevons encore, avait eu une réussite exemplaire en Hollande. Après une période difficile, dans les années 1970-1980, ce pays, navigant au milieu des récifs du libéralisme et d'une protection sociale avancée, a réussi un redressement et un redéploiement exemplaires. La Confédération Helvétique, pays si sage et en même temps si actif, vient de rejeter un projet de flexibilité du travail visant à améliorer la compétitivité du pays au prix de quelques sacrifices sociaux. On voit donc que le débat sur la flexibilité n'est pas purement hexagonal et qu'il y aura, pendant longtemps encore, des partisans du pan libéralisme et des partisans d'une forme de démocratie sociale où l'on essaiera de marier harmonieusement compétitivité et niveau de protection sociale. Vous avez déjà compris que c'est ce mariage qui a ma faveur, car c'est une façon renouvelée et actuelle de chercher -car elle reste à développer - la troisième voie, chère au Général de Gaulle. C'est celle qui permet l'implication, c'est la participation, tant institutionnelle que financière. C'est aussi la raison de vivre et d'être de FONDACT.

Pour être plus précis par rapport à la question : un pays à tradition sociale comme la France est-il dans le domaine des relations individuelles et collectives condamné à l'immobilisme ? Il n'y a pas longtemps, à une tribune de FONDACT une année précédente, l'ANDCP a présenté un rapport fort intéressant sur la flexibilité des rémunérations et fait un constat que ce concept était peu appliqué en France et que si, à terme, on arrivait à une variation de 10 à 15% de la rémunération, ce serait un niveau significatif permettant de rendre plus compatibles contraintes économiques et aspirations sociales. Pour quoi faire ? Bien évidemment pour adapter la masse salariale en fonction des résultats, mais cela nous replongerait notamment dans la participation des salariés. Là est pourtant bien le débat. Le moment est venu de jeter un regard sur les points de blocage essentiels dans l'organisation des relations de travail. Celles dont on ne parle pas suffisamment, plus réelles que d'autres.

Comme d'habitude, je ne suis pas ce matin adepte de la pensée unique. Je ne parlerai donc pas de la flexibilité des temps de travail mais beaucoup plus des pesanteurs dont on entoure inutilement les relations individuelles et collectives de travail " tant le ciel bas et lourd pèse sur le couvercle " dirait le poète.

Beaucoup plus que le législateur, le juge noue et dénoue les lacs qu'il a noués au gré des mouvements de la société. Il précipite ou retient le balancier au risque de le dérégler avec les effets pervers qu'on peut en attendre. Ainsi en est-il à propos du contrat de travail. C'est ce que je vais, en quelques minutes, essayer de développer.

Il y a une rigidité excessive de la relation contractuelle.

A une époque, on approchait de manière pragmatique la nature du contrat de travail que l'on qualifiait d'exécution successive. Le juge avait magnifié le concept de novation tacite. Ce n'est pas si vieux ; c'était dans les années 1970-1980. Brutal revirement de jurisprudence en octobre 1987, où, au nom du même principe découlant de l'article 1134 du Code Civil, on est venu indiquer pour aménager un tant soit peu la relation individuelle qu'il fallait l'accord exprès du partenaire. Louable intention. Louable principe. Mais la doctrine, s'engrouffrant dans cette nouveauté, est venue se demander si une modification secondaire du contrat de travail nécessitait également l'acceptation du partenaire. Vous voyez bien, quand on est dans un contrat à exécution successive, on passe d'un système de libertés contractuelles à un système de contraintes absolues. Fallait-il vérifier encore si cette modification résultait d'un élément écrit du contrat ou de la relation globale qui avait pu être nouée en dehors même de l'écrit ? Nous avions ainsi atteint le paroxysme de l'iconoclastie, puisque au nom du même article 1134 une image doctrinale en avait chassé définitivement une autre. Et le chômage, pendant cette décennie peu glorieuse, croissait et se multipliait.

Les querelles byzantines, au nom du principe, faisaient oublier l'importance de l'emploi et du travail. La relation de travail ne pouvait plus évoluer que par craquement, comme la société française. En cas de refus d'accepter une modification, le salarié était licencié. En cas de refus de l'employeur de procéder au licenciement, le salarié opposait son inertie à l'employeur. Quel exemple pour la compétitivité mais aussi pour le consensualisme !

Pour éviter ces craquements, ou les réduire, la loi quinquennale inventa la novation unilatérale par consentement bilatéral obtenu par défaut.

Dans le même temps, le juge imposait, en cas de licenciement économique, le devoir de formation, le devoir de conseil de l'employeur - chose méconnue mais qui est présente dans les décisions de la Cour de Cassation - et enfin, le devoir de reclassement, au point qu'à ce jour, on se demande si le devoir de reclassement ne devient pas une obligation de résultat. Je passerai sur la saga des plans sociaux et la complexification grandissante des procédures qui place la France au hit-parade des contraintes en matière de licenciement. Et le chômage continue à croître et à se développer.

Cette période un peu noire des années 1985 à aujourd'hui est en train de prendre fin. On arrive, depuis deux ans, à une approche beaucoup plus flexible d'une relation individuelle tant que l'employeur n'envisage pas la rupture du contrat. Là, on entre, je crois, dans le cœur du sujet de ce matin.

Voyant les excès d'une trop grande rigidité, le juge a commencé à desserrer l'étreinte et accompagne à nouveau la démarche de l'employeur chaque fois que celui-ci veut modifier, dans l'intérêt de l'entreprise, tel élément de la relation de travail sans avoir la volonté de rompre, d'où l'importance qu'il donne désormais aux sources de droit. On peut désormais supprimer un avantage, un usage, dès lors qu'il ne fait pas partie de la relation écrite de travail : première flexibilité. Mais on joue le maintien du contrat contre l'exclusion. L'employeur retrouve le droit d'imposer un chômage partiel dans les conditions prévues par la loi sans qu'on lui reproche d'avoir licencié pour baisse d'activité et de rémunération (Arrêt de juillet 1996). Car, depuis 10 ans, un salarié pouvait invoquer la rupture de son contrat alors même que le chômage partiel est prévu par la loi et par l'accord interprofessionnel, ce qui ne modifie pas le contrat de travail. C'est ce que, après un vaste détour de réflexion, la Cour de Cassation vient enfin de retenir. Puisse-t-elle rester un moment sur cette analyse. Mieux encore, il peut modifier, à nouveau, les conditions de travail (qui se substituent aux éléments secondaires dont je parlais tout à l'heure) qui entraînent une forme de résurgence de la notion institutionnelle de l'entreprise (Jurisprudence là aussi récente, 1995-1996).

Sans aller plus loin dans l'analyse de la jurisprudence qui a, à une époque, comblé l'adret et semble aujourd'hui dégarnir l'ubac, exact envers de l'endroit, comme chacun sait, on pourrait plaider pour l'organisation et la reconnaissance de règles stables de la relation individuelle, pour une forme d'éthique de cette relation :

• le contrat formel de travail définit le contenu essentiel du métier auquel on s'engage, le volume annuel d'heures, le niveau de salaire annuel et la protection sociale

• le reste est subordonné à la vie des accords collectifs, aux usages ou à la définition d'objectifs personnels variables.

Du dynamisme retrouvé de la relation individuelle naîtrait le dynamisme du travail et la longévité d'une relation honorablement flexible, car orientée vers l'intérêt de l'entreprise.

Cela va dans le sens de la recherche d'une autonomie plus grande, à laquelle les salariés aspirent, à un certain niveau de responsabilité.

D'aucuns, comme mon associé Jacques BARTHELEMY, plaident alors pour une redéfinition du contrat de travail, aujourd'hui identifié par le concept de subordination, concept de plus en plus étroit et déphasé pour encadrer des relations de travail si diverses que l'on camoufle sous le régime unique et univoque du contrat de travail.

L'autre grande source de rigidité naît de l'obsolescence de nombreuses conventions collectives, de la sédimentation issue de 30 ou 40 ans de négociations pour certains secteurs, sans plus de toilettage que dans le Code du Travail. Certaines sont à ce point génératrices de surcoût et fondées sur des concepts totalement obsolètes qu'elles portent en elles les germes de l'inefficacité, alors qu'il est possible de faire autrement. Voyez le secteur des assurances, voyez le secteur des banques.

On peut être partisan de l'Europe sociale, du modèle hollandais et souhaiter la modernisation des conventions collectives, comme leur regroupement, à l'instar de ce qui se fait dans les pays voisins, pour des questions de vie et d'efficacité de la négociation.

Le niveau de protection sociale peut dès lors demeurer élevé si l'on sait créer des avantages sociaux qui servent aussi la finalité économique de l'entreprise.

Je citerai à l'instant Monsieur Donald JOHNSTON, Secrétaire Général de l'OCDE, qui indiquait pas plus tard qu'hier dans une interview : "chaque pays dispose d'une liberté certaine dans la répartition de son revenu national " et de citer, à titre d'exemple, le Danemark, qui accepte des prélèvements obligatoires élevés en vue d'assurer une protection sociale si possible de même niveau.

La flexibilité sans la rupture sera peut-être alors au rendez-vous. l'outil pour l'atteindre est connu : c'est le contrat. Avouez que c'est donner au mot "employabilité" un contenu simple et, qui plus est, réaliste.

Merci Alain Sauret pour cet exposé très consistant. Je me tourne maintenant vers Christian Beffy, qui est Président d'ECCO Conseil et Formation. Vous êtes au premier plan parce que les activités d'ECCO et d'ECCO Conseil et Formation, ont un rôle d'intermédiaire sur le marché des compétences entre des compétences de plus en plus pointues d'un côté et des besoins venant des entreprises de plus en plus pointus, que vous déclinez à travers des activités de recrutement, des activités d'outplacement et des activités de travail temporaire. Comment voyez-vous cette évolution actuellement sur le marché du travail, ou plutôt sur le marché des compétences ?

Christian BEFFY :

Bonjour à tous.

Je voudrais revenir quelques instants à ce qu'à dit Monique Maigret à propos de toute l'incidence de J'apparition du management de la qualité dans les entreprises.

Je pense qu'il y a quelques années, ce qui a d'abord été vécu comme des contraintes a été une formidable inspiration pour l'évolution des entreprises. Parmi ces entreprises et parmi les réactions que l'on observe aujourd'hui, et la préparation à une adaptation aux contraintes nouvelles, il y a deux groupes. Il y a tout le champ des PME et il y a les grandes entreprises. Pour reprendre le propos de Jacques Chaize, peut-être retrouverons-nous ici les flexibles et les rigides.

Les PME, pour leur part, ont sans doute été beaucoup plus flexibles que leurs grands donneurs d'ordre, que les entreprises qui faisaient leur marché, mais qui en même temps, faisaient les exigences. Et répondre aux exigences, c'était incontournable : soit on était capable de s'adapter, soit il fallait disparaître.

C'est sans doute aussi dans cette catégorie d'entreprises qu'il y a eu la meilleure gestion des ressources humaines : sans doute peut-on dire que l'on est déjà passé d'une culture de la fidélisation à une culture du mouvement : sans doute aussi que la logique du poste a déjà basculé vers une logique d'activité : activité, réactivité, c'est très proche.

Cela repose la question des grandes entreprises. Dans les grandes entreprises, si l'on a su être exigeant avec les autres, on n'a pas forcément toujours au bon moment fait les efforts pour se rendre soi-même beaucoup plus réactif. C'est aujourd'hui un des problèmes que l'on rencontre et on peut observer que l'on parle beaucoup plus des difficultés que l'on rencontre chez les grands et chez les rigides, que des succès qui ont été construits chez les plus modestes, chez les plus intelligents et chez les plus réactifs.

On peut comparer les populations totales qui existent dans le monde de la PME par rapport aux accidents de parcours que l'on trouve chez les grands et qui se traduisent par ce qu'Hervé Serieyx appelle le " management panique ", c'est-à-dire la prise de mesures dans l'urgence. Il y avait sans doute une situation que l'on pouvait imaginer comme améliorable, mais le temps est passé. On parle beaucoup de ces incidents ce qui a tendance à développer un paysage pas très heureux pour le dynamisme des entreprises et pour la capacité de création des entreprises françaises en général. C'est un paysage qui n'est pas tout à fait juste par rapport à la vivacité que l'on trouve dans les entreprises.

Je vais dire un mot sur les corrections que l'on peut observer quand il s'agit de traiter une urgence dans une grande entreprise :

"La saga des plans sociaux" disait Alain Sauret : il est vrai qu'on en parle beaucoup pour exprimer toutes les difficultés que cela induit, mais, là aussi, il y aurait matière à expliquer ce qu'une difficulté, ce qu'une catastrophe parfois, a pu générer comme opportunités et comme révélations. Pour les collaborateurs de ces entreprises qui sont frappés par un mouvement qui semblait ne jamais les atteindre lorsqu'il s'agit effectivement de se relever ou de se réorienter, on assiste dans un premier temps à des difficultés (c'est toujours douloureux), mais on assiste aussi à une fantastique capacité de prise en charge, de prise en compte et de révélation.

Il y a, au fond, dans tous les collaborateurs des entreprises des talents qui s'ignorent, qui sommeillent, qui n'ont peut-être pas été révélés. Une certaine culture de la loyauté -beaucoup d'outils ont été développés pour fidéliser n'a pas préparé à la mobilité. Ces mouvements qui se font dans l'urgence sont révélateurs de beaucoup de capacités, d'énormément de compétences ignorées ou oubliées. Ces mouvements que l'on observe aujourd'hui, mettent à l'écart des populations assez significatives de personnes qui ont toujours été attachées à leur entreprise, à leur usine, à leur service, voire même à leur bureau ou à leur établi, ce qui est pire. Il y a un mouvement des personnes concernées dans des aventures tout à fait nouvelles : des talents s'y révèlent.

Ce qui est en train de se produire, c'est le développement d'un apprentissage de la mobilité. Il s'est produit de façon très différente suivant la typologie des entreprises mais, au fond, il frappe aujourd'hui à la porte de tout le monde. Ce mouvement est très intéressant : autant il engendre une période de difficulté, autant il est créateur d'un véritable dynamisme. Sans doute les créateurs d'entreprises, les innovateurs, les aventuriers vont se révéler parmi les gens qui ont été comme cela propulsés, parfois malgré eux, mais peut-être au fond pour leur bien, vers des aventures professionnelles nouvelles.

Le groupe ECCO, pendant toute une partie de sa vie, a puisé son périmètre d'aujourd'hui dans les attentes de ses clients, ce qui a amené à pratiquer du travail temporaire : c'est ce que l'on nous demandait. Dès le début des années 80, il a fallu répondre à bien d'autres attentes plus spécialisées, plus complexes de nos clients. A la fois il fallait aller dénicher des talents rares, que les entreprises souhaitaient conserver, et à ce moment-là le travail temporaire était leur recruteur, mais recruter des ingénieurs ou des directeurs d'usine c'était un petit peu plus compliqué : tout naturellement nous en sommes venus à explorer, à développer les techniques de recrutement des cadres et surtout, plus fondamentalement, tout ce qui touche à l'évaluation. Lorsque les entreprises ont été amenées, ce qui est assez normal dans la vie d'une entreprise, à devoir évoluer, réduire parfois la toile, il a fallu les aider à gérer la mobilité, les restructurations, nous sommes venus à ces métiers. Il est normal qu'une entreprise, les hommes et les compétences qui font les métiers puissent s'adapter à des situations qui ne sont pas bizarres, qui ne sont pas nouvelles et qui sont la contrainte de toutes les entreprises et de toutes les époques.

Je vais ajouter un mot sur cet apprentissage que nous avons à faire pour dépasser la notion de métier et venir à la notion de compétence. Il parait simple aujourd'hui de l'évoquer mais, très souvent, c'est une des approches qui manquent le plus dans les entreprises pour que puisse se faire, d'une façon beaucoup plus naturelle et beaucoup plus fluide, le pont entre ce que l'on fait à un moment donné, ce que l'on devra faire et ce que l'on peut faire.

La formation, c'est l'ajustement, la mobilité, c'est l'apprentissage de nouvelles compétences, c'est la révélation de nouvelles capacités.

Aujourd'hui, véritablement, ce sont des approches qu'il faut savoir utiliser et mettre facilement en oeuvre.

Hubert LANDIER:

Je crois que tout ce qui vient d'être dit pose un problème doctrinal. Si on prend les deux extrêmes, on voit l'Américain William BRIDGES qui dit que dans le monde de demain il n'y aura plus de salariés : il y aura une mobilité parfaite. "Chacun sera entrepreneur de soi", comme le dit mon ami Bob AUBREY.

A l'autre extrémité on voit d'autres auteurs, je pense à Robert CASTEL, par exemple, qui dit qu'il faut défendre la société salariale parce qu'elle a procuré un maximum de sécurité à un maximum de gens contre le risque d'une sorte d'émiettement, auquel nous sommes en train d'assister. Alors, est-ce qu'il ne se pose pas un problème de précarité ? C'est un mot qui n'a pas encore été prononcé, jusqu'à présent. Nous avons parlé de mobilité, nous avons parlé de flexibilité. Est-ce qu'il ne faut pas craindre, dans ce mouvement, que certains soient capables de s'adapter plus que d'autres et que finalement il y ait une masse de laissés pour compte dans cette société fondée sur la mobilité ?

J'aimerais avoir le point de vue des membres de la table ronde sur cette question.

Jacques CHAIZE:

e rebondis sur ce que disait Christian Beffy sur le passage du métier à la compétence. C'est un point très important. Il y a deux sujets : il y a le sujet du contrat de travail, ce qu'Alain Sauret a très bien défini en disant que c'est un rapport entre le contrat et le type de société que l'on veut. (le modèle rhénan qu'évoquait Michel Albert est en danger de ce côté-là). Et de l'autre côté, vous avez le problème des compétences, qui est un problème mondialisé - le point de vue de LUFTHANSA est aussi parfaitement clair. Je pense qu'il faut qu'on arrête peut-être dans la discussion -pas ici mais en général- de toujours renvoyer à l'autre ce que l'on ne peut pas faire. D'une certaine façon, il faut que, sur le plan de la société, on sache exactement que dans les contrats de travail existe toute la charge sociale et relationnelle et statutaire. Quand on parle des exclus, on parle des exclus de la compétence ou de la société '? Parce qu'il s'agit des exclus de la compétence, managérialement, - on a les réponses, on peut en trouver. Mais si quand on exclut de la compétence on exclut aussi de la société, parce que notre contrat global est fait comme cela, cela dépasse largement l'entreprise.

Travailler sur les deux niveaux en même temps ne permet de rien résoudre, c'est ce qui fait la difficulté des discussions en ce moment. Nous vivons dans une société européenne qui a fait un choix économique et social depuis très longtemps, qui n'est pas le choix des Américains, qui n'est pas celui du Japon. N'allons pas chercher aux Etats-Unis et au Japon les réponses. Elles sont en nous, en Hollande, au Danemark... avec à chaque fois des transpositions qu'il faut faire. Il se trouve que je suis adossé à une société danoise : payer des impôts pour les individus comme ils les payent, ce n'est pas forcément passionnant, et avoir 11 % de chômeurs en résultat, ce n'est pas forcément non plus une performance.

Alain SAURET:

J'ai brossé tout à l'heure le fond du tableau de ce qu'était pour moi la relation individuelle et la réflexion que l'on doit avoir. Il y a un autre débat que votre question pose : celui de la passerelle entre l'activité salariée et non salariée. Et la question très forte que Madame Maigret a posée en disant jusqu'où ne pas aller trop loin. Y compris dans l'intérêt de l'entreprise puisque c'est de cela aussi dont il s'agit.

Si on fait une analyse rétrospective, on se rend compte que dans les années 1970-1980, c'est-à-dire dans la période où ce n'était plus l'euphorie mais où c'était quand même très directement la fille des Trente Glorieuses, on a diabolisé à outrance, en France, le travail indépendant : il était paré de tous les excès par l'idée même qu'il n'y avait pas d'équilibre entre un individu et une entreprise. Cette analyse a fortement perturbé le juge. C'est à ce titre que la Cour de Cassation a trouvé que des pans entiers de sous-traitants devenaient des salariés : je pense aux experts, aux médecins, aux traducteurs... Et au nom d'un service organisé, quelque chose de tout à fait théorique mais qui est dans l'esprit de certains juges, permettait de dire que puisqu'il y avait un lien ombilical et un service économique rendu par toutes ces personnes, celles-ci sont nécessairement salariées de l'entreprise.

Le début de la "dédiabolisation", c'est la Loi Madelin. La Loi Madelin organise un nouveau partage entre le lien de subordination permanent -même si le terme est un petit peu obsolète il a été repris en 1994 dans cette loi- et le fait que si l'on n'est pas dans un lien de subordination permanent on va a priori peut-être avoir le choix de prendre une activité salariée et une activité non salariée. Accompagnant cette "dédiabolisation", il faut des outils ; ces outils sont le fait que sur le plan social et fiscal, on peut enfin cotiser de manière importante pour une protection normale d'un travailleur indépendant et que ces cotisations, ainsi que leur fiscalité, mettent le travailleur indépendant à un niveau beaucoup plus proche, pour ne pas dire presque équilibré, à côté du salarié.

Dans le même temps, (et la réflexion que j'ai faite ce matin le démontre bien) les entreprises ou les salariés sont d'ailleurs aidés par des tiers qui ne comprennent pas toujours l'entreprise -et si certains font des reproches aux organisations patronales, j'en ferais un peu à certains juges pensant bien faire pour défendre la société- mais les effets pervers sont là. Le fait de créer de manière outrancière la protection du statut du salarié, même dans des arcanes, des virgules qui ne sont pas l'essentiel de la relation et surtout qui ne confortent pas le maintien de cette relation, entraîne un système de blocage complet de la part des chefs d'entreprise et peut-être même de la part de la société toute entière sur la création d'une relation contractuelle, quelle qu'en soit la forme. Parce que le travail temporaire a son risque, le CDD également car si on dépasse de 3 jours on sait bien ce que cela donne et de même le CDI avec les excès dont on parle actuellement lorsqu'il est rompu, on arrive à un système de basculement qui donnerait l'impression qu'il y a brutalement un peu trop d'attrait, un peu trop de vertu pour le travail indépendant. C'est l'idée même du balancier : on est allé à un excès beaucoup trop fort. Si on regarde comment le juge a requalifié les centaines et centaines de contrats en France, alors que dans le même temps, sur des règles pas plus écrites ni développées qu'en France, nos amis belges -car j'ai eu le temps d'analyser leur jurisprudence à cause de demandes précises de clients- se permettaient de requalifier 1% des contrats qui leur avaient été soumis quand il y avait de manière flagrante un abus. Cela vous donne toute l'ampleur du débat que l'on doit avoir autour des responsabilités que les uns et les autres portent sur ces éléments qui font que, tous les 20 ans, cet effet de balancier a créé le chômage et est en train de créer les blocages dont aujourd'hui nous nous passerions à l'évidence.

Christian BEFFY :

Je voudrais faire un commentaire sur ce risque de précarité grandissante : c'est un vrai risque.

Quelles que soient les entreprises, on s'aperçoit aujourd'hui que le niveau d'attente, le niveau d'exigence, la qualification des missions qui sont confiées, même 20 pour les postes les plus humbles, va grandissante. Il y a donc un risque pour les personnes qui aujourd'hui ont de la difficulté à s'intégrer dans les entreprises ou à pouvoir créer une activité qui intéresse des utilisateurs : tout ceci peut effectivement développer des difficultés supplémentaires.

Ceci étant, si l'on se réfère à ce qui se passe dans le monde du travail temporaire, on s'aperçoit, qu'au fond, la possibilité qui est donnée à des personnes de pouvoir être confrontées à des expériences différentes dans des entreprises différentes est contributeur de l'amélioration de leur savoir-faire, de leurs compétences, de leur aptitude générale à pouvoir butiner entre différentes situations, différents contextes, différents niveaux d'exigence. Nous nous apercevons qu'un monde qui peut paraître un monde de précarité est en fait un monde générateur de véritables situations et solutions favorables pour des personnes qui, ayant acquis cette aptitude et cet enrichissement par la fréquentation de situations différentes, trouvent cette possibilité nouvelle d'intégration et d'insertion dans les entreprises : parce qu'elles remplissent des caractéristiques qui sont devenues aujourd'hui indispensables. Il y a constitution d'un portefeuille de savoir-faire, d'adaptation à des situations différentes, d'évolution. Ce sont des esprits ouverts qui ont été façonnés dans un monde d'exigences d'aujourd'hui.

C'est un peu paradoxal : une situation qui, au départ, paraissait difficile, précaire, est au contraire le sas, la porte qui s'ouvre sur une adaptation aux exigences du monde d'aujourd'hui. Ces observations que l'on peut puiser à partir du monde des intérimaires ces dernières années sont très enrichissantes sur les conditions de création d'une véritable adaptabilité et d'une véritable employabilité pour les individus. C'est une école.

Monique MAIGRET:

Vous avez parlé d'exclusion et vous avez parlé de notions de compétences et de métier : je voudrais relater un échec que nous avons connu : tout ce que vous dites m'y fait penser et je crois qu'il stigmatise bien ces épouvantables rigidités dans lesquelles nous sommes.

Ces problèmes d'exclusion, en fait, passeront. Ils passeront quand les gens accepteront de quitter un système extrêmement normé, extrêmement protecteur pour passer, avec un esprit d'aventure, à autre chose.

On nous avait demandé d'embaucher dans le bâtiment des mineurs, des mineurs de charbon, de fer ou de la COGEMA, des mineurs licenciés, donc des gens qui possédaient un métier. Nous, nous estimions qu'ils possédaient des compétences qui étaient tout à fait comparables à celles que nous attendions : le souci de soi, le sens de l'équipe... Tout ça correspondait tout à fait à ce que nous souhaitions. Nous n'avons jamais pu en embaucher un seul. J'ai dépensé des jours et des semaines d'énergie et de travail. Tout simplement parce qu'ils disaient qu'ils avaient un métier et qu'ils voulaient retrouver ce métier et que je me tuais à leur dire de regarder toutes les belles compétences qu'ils avaient et que nous attendions. En plus, ils étaient accrochés à des systèmes de protection, (nous n'en offrions pas moins vraisemblablement), mais qui étaient tels qu'ils ne pouvaient pas passer à d'autres. A ce moment-là, j'ai essayé de leur parler d'entreprises comme la vôtre. Je leur ai proposé que nous travaillions avec ECCO ou avec un de vos concurrents, de manière à aménager des sas, une aide, un intermédiaire. Je n'ai jamais pu obtenir gain de cause car, là, j'avais franchi le degré de l'horreur pour eux. Dans ma naïveté, j'avais été trop loin : je leur proposais de la précarisation. C'est un bel exemple d'échec du au retard des esprits et des cultures. Ces gens-là sont maintenant exclus, c'est un gâchis de compétences.

Hubert LANDIER:

Avant de passer la parole à la salle, une dernière question qui me paraît importante pour les entreprises est la suivante. Les entreprises demandent à leurs collaborateurs une compétence de plus en plus pointue, moins bien étalonnée que par le passé par les grilles de qualification. Elles leur demandent également un véritable engagement dans la vie de l'entreprise. Les salariés sont prêts à s'engager ; ils aiment bien leur entreprise. Mais avant de s'engager, ils aimeraient bien avoir une réponse précise, et non pas fumeuse, à une autre question qui est : en échange de mon engagement à moi, salarié, à quoi l'entreprise s'engage-t-elle à mon égard ? Or l'entreprise ne peut plus s'engager en terme de stabilité du travail, ne peut plus s'engager en terme d'augmentation régulière du pouvoir d'achat d'année en année, ne peut plus s'engager non plus en terme d'opportunité de promotion.

A quoi l'entreprise peut-elle s'engager pour obtenir en contrepartie un engagement effectif de ses collaborateurs ?

Jacques CHAIZE:

Je vais citer Christian Beffy parce que je trouve qu'il dit des choses superbes : je me place dans la position favorable de la PME mobile, telle qu'il la discute.

Premièrement, dans l'entreprise, on s'engage à avoir une participation aux résultats. C'est important.

Deuxièmement, on s'engage parce que l'entreprise a très peu de niveaux hiérarchiques. La seule promotion, dans ma pauvre petite boîte où il n'y a pas de contremaîtres, ce n'est pas vers le haut, c'est latéralement : par défaut, et même pas par volonté, on est conduit à faire un jeu de chaise musicale, mais à la différence de ce jeu-là, tout le monde trouve une place. Cela donne des choses qui sont anecdotiques mais qui sont amusantes : par exemple, un de nos représentants actuellement, était, il y a deux ans pilote de machine à commande numérique. Cela lui donne, et c'est bien vrai, une certaine dimension quand il va vendre ses produits en fonte à la Générale des Eaux ou à la Lyonnaise des Eaux.

Nous avons beaucoup d'exemples comme cela de gens complètement atypiques. Quand vous faites leur parcours à J'envers, vous vous apercevez que ce sont des gens qui avaient appris l'anglais comme vous et moi et qui ont le bac, comme vous et moi. Simplement, ils avaient pris une filière technique qui, horreur, en France, correspond pour beaucoup d'esprits à une filière non éducative. On leur propose donc une mobilité horizontale.

Nous menons actuellement une réflexion sur cette notion de métier et de compétences. On avait depuis longtemps des réunions de métiers dans l'entreprise -, des commerciaux, etc. qui se réunissaient entre eux. On s'est aperçu, comme les mineurs que Monique MAIGRET a cités, que les gens finissaient par s'enfermer dans une espèce de statut : le statut de leur métier. Plus on le définit, plus on le limite et plus on le rend statique, à l'évidence. Si on fait cela en groupe, c'est très puissant. Donc nous avons essayé d'introduire cette notion de compétence.

Dans le cadre du CNPF, avec le CNOF - Claude Baltardive est dans la salle - nous avons démarré il y a un an un travail sur "l'entreprise apprenante" Comment passer du métier à la compétence ? Et comment, concrètement, faire ? Comment faites-vous pour faire travailler les gens en équipe ? Comment faites-vous pour que la compétence de chacun devienne la compétence de tous ? Comment faites-vous pour que la compétence que j'ai aujourd'hui se développe et suive en plus les axes stratégiques de l'entreprise ? Cela suppose que les patrons les définissent et cela suppose ensuite qu'on mette les compétences en face'? Comment faites-vous cela, concrètement ?

Nous avons trois chantiers : Le premier est de définir les compétences-clés de l'entreprise : que veut-elle offrir au client dans le futur ? Là, nous avons utilisé des entreprises très performantes qui ont mis le compte-rendu de leur travail sur Internet. (vous avez toutes les fiches techniques et tous les contacts.)

Le deuxième: comment apprend-t-on en équipe ? Comment fait-on travailler ces mineurs ? Comment fait-on travailler ces fondeurs ? J'ai des monteurs fonte dont le métier est de monter des fontes. Et si demain matin nous montons nos fontes en Chine, "qu'est-ce que je deviens", moi ? Des réunions ont été organisées là-dessus, pour essayer de faire évoluer les personnes d'un métier à une compétence. Et "on est en train de faire des choses assez superbes", mais comment les faire travailler en équipe ? Là, nous nous sommes aperçus -je reviens à ces fameux monteurs, à ces fameux mineurs- d'un truc bête : premièrement, ne jamais penser que quelqu'un pourra répondre à une question qu'il ne s'est jamais posée. C'est purement pédagogique. Deuxièmement, quand les gens se sont posé la question, ne jamais séparer le porteur de question du porteur de réponse. Donc, s'ils se sont posé la question, laissez-les aller au bout et utilisez toutes les expertises de l'entreprise. Hier, le comité d'entreprise d'une grande entreprise de vente par correspondance a passé toute la journée dans mon entreprise pour essayer de comprendre justement comment fonctionne une entreprise où les gens se servent des compétences des uns et des autres. Quand je disais tout à l'heure que l'on travaille avec quelqu'un et non pas pour quelqu'un, ce n'est pas un simple mot d'estrade, c'est une réalité très concrète.

La troisième : nous avons travaillé sur le cycle d'apprentissage total de l'entreprise. S'il y a ici des responsables de formation, ils comprendront très vite ce que je veux dire : très souvent, les responsables de formation sont coupés de "leur amont" et de "leur aval". Ils en arrivent à vendre un produit qui n'a plus de client et qui n'a plus de pertinence ni par rapport au marché ni par rapport aux compétences de l'entreprise.

Le site Internet, pour ceux qui attendaient que je donne l'adresse, est : webnet.fr/ea. Je vous y invite parce que nous y avons ouvert un forum. Un colloque sera organisé le 16 janvier pour faire intervenir des gens et des partages d'expérience : allez-y, parce que c'est le cœur du sujet que nous sommes en train de développer ce matin. Comment fait-on, concrètement, pour ne pas exclure, pour rendre employables non seulement les gens de l'entreprise mais l'entreprise elle-même.

Hubert LANDIER:

Le problème de l'employabilité n'est pas du tout hors propos. Je vais demander à Monique Maigret : si un jeune BTS est embauché chez Fougerolles, est-ce que son espoir c'est à vie de couler du béton ou bien va-t-il apprendre de telle sorte que le jour où il quittera Fougerolles, il pourra facilement trouver à s'employer ?

Monique MAIGRET

Jusque récemment, je vous aurais dit qu'il a tous les risques de couler du béton à vie, puisque nous sommes dans cette phase de profonde révolution culturelle. Il faut qu'il ne coule plus du béton à vie, y compris chez nous. Il faut que celui qui coule du béton sache donner son avis et sache donner des réponses à la question posée par le commercial, et réciproquement. Nous sommes encore dans des structures très séparées, très hiérarchiques : il y a, dans une PME de 80 personnes, 5 à 7 niveaux hiérarchiques. Cela vient aussi des problèmes de langues parlées, étrangères, d'analphabétisme complet parmi notre personnel, etc. Nous avons tout un tas d'handicaps de ce type-là. Donc, nous cherchons à faire tomber tout cela. Comment ? Tout d'abord, en brouillant un peu les cartes. Par exemple, je conduis la démarche qualité pour partie, à 50% au moins, avec mon collègue qui, lui, est très branché ISO, Qualibat, etc. parce qu'il faut bien un ingénieur qui s'occupe de cela. "On a mélangé, on a tout mis dans un shaker : les relations humaines, la qualité" Et récemment, on a commencé à mettre tout le monde ensemble sur un vaste thème : les marchés, les coûts de production et nos coûts sur chantier. Là, les gens vont devoir trouver entre eux les couleurs de béton, les commerciaux, les promoteurs (ce sont les maîtres d'ouvrage). Ils vont devoir, entre eux, faire émerger des solutions. Nous vivons vraiment ce que vous appelez l'entreprise apprenante. Ils apprennent douloureusement parce qu'animer des ateliers dans ces circonstances, nécessite d'être un peu musclé, car les gens se mobilisent vraiment très fort.

Je pense aussi que ça, c'est un outil de motivation : parce que cela évite de se tirer vers le bas, cela évite complètement la sclérose. Tout le monde est obligé d'avancer, dans la douleur, et de se confronter à tout cela.

Un autre outil de motivation, qui est très puissant chez nous : à travers le RES, notre Président a inventé une nouvelle représentation sociale, et moi je crois aux nouvelles représentations sociales. Qu'on n'en déduise pas que je suis forcément opposé aux anciennes - je n'en sais rien - à certaines anciennes, telles qu'elles se comportent, oui. Il faut une nouvelle forme de représentation sociale. Et nous avons inventé chez nous ce qu'on appelle "les messagers du RES". Chaque année, quelqu'un est désigné - deux ou trois personnes par entreprise, au prorata du nombre de salariés, d'ouvriers jusqu'à dirigeants - pour représenter son entreprise, c'est-à-dire être le lien entre le RES et la base. Il va faire remonter des interrogations, des angoisses, des questions, des reproches au Président et les réponses vont redescendre. Ils se réunissent deux fois par an. J'ai assisté récemment à la réunion d'automne des messagers. Je peux vous dire que c'était très chaud et que Jean-François ROVERATO, sur scène a eu beaucoup de courage. Il a été apostrophé par des gens qui lui parlent comme on se parle dans un même bureau. C'est très violent et c'est très constructif. C'est une forme de représentation sociale que je pense très motivante car, dans les entreprises, on attend chaque année de savoir qui va être le messager. Bien sûr, il y a quelques tricheurs dans le lot, bien sûr, il y a quelques désignés d'office qui ont un petit papier. Il doit y avoir quelques 500 ou 600 messagers RES. Mais je pense que c'est une idée qui doit pouvoir être retenue, même hors RES.

Christian BEFFY :

Je voudrais dire un mot concernant la question que je vous avais posée : les bonnes conditions pour une bonne fluidité, pour une bonne vie apprenante, ça n'est pas seulement la responsabilité d'un des partenaires, ça n'est pas uniquement la responsabilité de l'entreprise, c'est une comptabilité en partie double.

Aujourd'hui, il me semble que le détonateur, c'est plutôt l'individu lui-même, ne rêvons pas. Les entreprises aujourd'hui ne sont pas immédiatement équipées pour organiser réellement, sérieusement, positivement, les bons parcours. Encore que cela commence à exister.

Il y a réellement une prise de conscience dans les entreprises. Je voudrais citer deux cas :

• Une entreprise qui a eu vraiment d'énormes difficultés, qui était chroniquement déficitaire et qui s'est rétablie en l'espace de quelques années d'une façon remarquable, et qui nous a demandé de créer une "agence de détachement interne" Je voudrais signaler cet exemple parce qu'il est tout à fait exemplaire en terme de pédagogie. C'est, à l'intérieur de l'entreprise, se donner les moyens de casser les familles, de casser les groupes. Parce que, dans une entreprise, quand effectivement il faut répondre à l'efficacité et à la qualité, la conséquence en est que l'on cherche à garder les meilleurs, les bons. On laissera partir plus facilement les autres. Or, c'est précisément les meilleurs et les bons qui souhaitent aller voir ailleurs, aller s'enrichir : si vous voulez enrichir ces personnes, il faut que vous ayez à l'intérieur un agitateur. Celui-ci va relever les besoins qui existent dans toutes les familles, dans toutes les usines, dans tous les bureaux, etc. ; il va aussi tenir la comptabilité des projets des individus, et ceci, sans filtre. Il n'y aura pas le filtre du service, du patron, du DRH, du directeur de l'établissement. C'est vraiment brancher les gens sur la mobilité. Il y a des résultats qui sont vraiment extraordinaires, qui ont conduit d'ailleurs des partenaires sociaux de l'entreprise à nous dire qu'ils ne comprenaient pas pourquoi cela n'avait pas été fait plus tôt.

• Autre cas d'une très grande entreprise de service, ici, en Ile-de-France, qui a décidé que, pour valoriser ses collaborateurs, pour valoriser l'entreprise et pour attirer des talents, leur communication porterait sur leur capacité à démontrer qu'ils étaient une véritable école d'apprentissage, de métiers très divers. Il faut dire qu'il s'agit d'un cas exceptionnel puisque, dans cette même entreprise, il y a plus de 400 métiers différents. Comme quoi dans une entreprise, on peut avoir le projet fondamental de dire qu'on a du business à faire, des clients à conquérir, des performances à réaliser, mais que pour que tout ceci soit possible, il faut donner aux collaborateurs un véritable projet professionnel, des opportunités d'acquérir des savoir-faire, d'être plongé dans des situations différentes. Là aussi, ce qui peut être intéressant est qu'il y ait quelque part un cuisinier qui ne soit pas aux ordres des responsables mais qui soit aux ordres du projet. C'est à méditer.

Hubert LANDIER:

Je suis sûr que dans la salle beaucoup de questions vont être posées. La difficulté, dans une table ronde, c'est de trouver la personne qui posera la première question, qui fera la première observation. Mais nous avons la chance d'avoir parmi nous Hervé SERIEYX et je le vois depuis quelque temps piaffer d'impatience car il a quelque chose à nous dire.

Hervé SERIEYX:

Je suis vraiment ravi de la façon dont démarre cette journée. Honnêtement, dans aucune enceinte, je n'ai entendu poser aussi clairement que ce matin les véritables problèmes du travail. C'est véritablement la vraie réponse à l'échec de La Marche du Siècle hier. On a posé le problème du travail. Bravo à vous.

Albert ELIAKIM :

Je suis conseil d'entreprise et j'ai travaillé pendant 35 ans dans différentes entreprises internationales.

Le problème que je rencontre, à travers mon expérience, c'est que pendant des années nous avons, dans les entreprises, formé, nous avons fait de la mutation, nous avons changé de métier, etc. parce que l'on manquait de main d'œuvre Aujourd'hui, le problème que je trouve dans l'entreprise dans laquelle je travaille actuellement est un problème de sureffectif. Et si demain je suis amené à délocaliser en Chine ma fonte, pour reprendre l'exemple de Jacques CHAIZE, je n'aurai pas de postes qui pourront être remplacés à travers une formation interne, pour prendre un exemple.

Pour moi, le problème que nous vivons actuellement est un problème de nombre de postes de travail utilisables, beaucoup plus que de problèmes d'adaptabilité, que nous avons connus, pour les anciens combattants, dans les années soixante, pour des raisons opposées.

Mobilité, adaptabilité... En attendant, moi, je n'ai plus de postes.

J'ai une réponse très optimiste qui s'applique à mon entreprise. J'ai toujours pensé que le sureffectif, et je parle en général et non pas en ce qui me concerne, pouvait aussi venir d'un manque de projets. Je me débats en permanence pour me dire que quand tout va bien, attention il y a un problème. J'essaye de voir.

Deuxième chose. Je reviens à mes braves monteurs fonte car la réunion a eu lieu il y a 3 jours. J'essaye de faire voir : parce que la délocalisation dont je parle aura lieu, physiquement, dans un an et demi voire deux ans. Deux choix : soit on ne dit rien, ce qui est souvent le cas des entreprises, mais à ce moment-là il sera beaucoup trop tard et ils n'auront plus le temps, ils seront dans la situation des mineurs, on les aura gâchés dans la capacité de développement personnel. Ce jour-là, ce sera féroce : ils vont vous reprocher des choses, et en particulier de ne pas avoir posé les bonnes questions, de ne pas les avoir aidés à poser les bonnes questions. Aujourd'hui, il y a urgence à faire un raisonnement stratégique au niveau le plus bas, et à inclure des personnels qui, a priori, n'ont pas connaissance des arcanes stratégiques d'une entreprise, à les inclure dans le raisonnement. Et ils se détermineront.

Monique MAIGRET:

Il faut faire attention. Quand vous dites qu'il faut trouver de nouveaux projets à produire, je fais remarquer qu'il y a des pans entiers de l'économie, dont je fais partie, où il y a surcapacité de production. La France à équiper n'est plus celle des années d'après guerre. C'était prévisible, en effet. Mais les délais de production sont tellement courts que les gens sont utilisés jusqu'au bout.

Ce qui était prévisible et ce que nous avons essayé de prévoir, c'était l'employabilité ailleurs. Il y a 30 % d'effectif de capacité de production supplémentaire par rapport au produit encore nécessaire. Dans un récent licenciement, il y a eu, dans une région sinistrée qui compte 23 % de chômeurs, 60 % de reclassement sur environ 150 licenciements. Ce qui veut dire que là, avec un agitateur externe bien sûr, il a fallu remuer les gens, leur faire prendre conscience de leurs compétences et les réutiliser ailleurs, et pas chez nous, pas dans nos métiers. Nous sommes à peu près dans la situation de la sidérurgie des années 70-75. Un licenciement très difficile a lieu actuellement dans les Alpes pour lequel on s'aperçoit petit à petit que les gens ne travaillaient pas toute l'année chez nous ; ils étaient un peu transporteurs, ils faisaient un peu du bois. Là, on va les aider à porter des projets professionnels ; pour le coup, ils seront à peu près en règle avec les diverses administrations.

Il faut en effet regarder à côté : ce n'est pas une fatalité de dire qu'il n'y a plus de postes chez nous. Nous avons là des gens qui ne sont pas extrêmement qualifiés sur un métier proprement dit. Ce sont des gens dont on fait émerger les compétences.

Claude BALTARDIVE:

Je suis Délégué Général du CNOF et voudrais rebondir sur ce qu'a dit Hervé Sérieyx tout à l'heure concernant l'échec de La Marche du Siècle hier soir. Je ne suis pas du tout de son avis s'il parle de l'expérience des sept personnes en fin d'émission. C'est un échec parce que ces sept personnes n'ont pas pu parler tout le temps, comme moi j'aurais souhaité qu'elles parlent. C'est un échec si vous vous arrêtez au dialogue entre Michel ROCARD et Nicolas SARKOZY. Je suis tout à fait d'accord avec vous. Par contre, j'ai trouvé les sept expériences tout à fait intéressantes, elles montrent qu'il y a des gens qui sont dynamiques, qui sont entrepreneurs, qui ont le courage de lutter contre les difficultés que l'on rencontre. C'est très important et il faut le souligner.

La question que je voudrais poser concernant notre débat est celle-ci : je voudrais que l'on revienne à une définition claire de l'emploi ; j'en ai une qui est un petit peu provocatrice : un emploi, c'est une activité rémunérée fiscalement identifiable. Elle est volontairement provocatrice, mais il y a un fond de vérité derrière : j'ai peur que nous raisonnions beaucoup trop par rapport à cela. Nous n'avons pas vocation à identifier fiscalement des activités rémunérées. Nous, comme chefs d'entreprise, nous devons avoir une capacité d'innovation, d'imagination, de création. C'est comme cela que nous pourrons voir la nécessité du travail -, à partir de ce moment-là, le problème de l'emploi disparaîtra. Je suis frappé aujourd'hui de la différence que nous rencontrons entre l'économie officielle avec des emplois fiscalement identifiables et l'économie parallèle, au noir. Il y a de plus en plus d'activités au noir et de plus en plus de cotisations sociales et de plus en plus de chômeurs. Il faut absolument que l'on en sorte. L'idée de pouvoir déduire des revenus les rémunérations accordées au personnel de maison, au personnel de proximité était une très bonne idée parce que cela a permis d'identifier, non pas de créer, des activités qui étaient déjà rémunérées. Un participant a dit une chose juste hier soir en indiquant qu'il est anormal que le chef de famille soit moins bien traité que le chef d'entreprise quand il emploie du personnel.

Hubert LANDIER:

Merci de ces observations importantes : l'emploi ne se confond pas avec le travail, d'une part ; d'autre part, le vrai problème de la société de demain, c'est de créer des activités qui vont permettre à un maximum de gens de gagner leur vie avec leur travail et non pas de revenir vers le plein emploi des Trente Glorieuses.

Monique PADELOUP:

Je suis manager consultant, spécialiste des situations difficiles, conseil, audit, organisation des PME-PMI.

Ce débat ce matin est très intéressant notamment de la part de Monsieur Jacques CHAIZE et de Monsieur Christian BEFFY. Mais je constate aujourd'hui, quelque chose : dans les grands groupes, il manque de vrais décideurs. Lorsque des personnes qui souhaitent mettre en place des missions, des opérations pilote, des opérations d'électrochoc - comme a dit Monsieur BEFFY en employant le mot "agitateur" - il semblerait que les chefs d'entreprise, lorsqu'ils viennent de différents horizons, sont encore très frileux à prendre la décision de changer en interne, comme si le diagnostic de leur entreprise leur faisait un peu peur, et qu'ils ne se dotent pas des moyens d'innovation, de recherche et des personnes compétentes qui pourraient leur ouvrir les yeux sur les possibilités de compétences internes, qui sont là, latentes.

Je souhaiterais rencontrer par ailleurs Madame MAIGRET parce que je pense que les mineurs de la Cogema, s'ils sont encore "sur le carreau", je serais prête à les rencontrer et à relever le défi de voir dans quelle mesure il n'y a pas eu un manque de communication et s'il n'y a pas possibilité de sensibiliser les gens à la réalité, à leur devenir, aussi bien de la société que de leur identité propre.

Hubert LANDIER:

Merci. La question qui est posée est : est-ce que nous avons suffisamment de vrais patrons en France ?

Jacques CHAIZE:

Je ne suis pas d'accord avec l'opposition PME/grands groupes. Il y a souvent beaucoup de rigidité dans les PME, des petits chefs d'entreprise qui s'interdisent de faire des choses qu'ils ont tout à fait la possibilité de faire. Vous avez, à l'inverse, dans les grandes entreprises énormément d'îlots d'innovation qui sont ni repérés, ni reconnus : c'est pour cela que l'idée de l'agitateur est très intéressante. Un des problèmes dans les grandes entreprises, c'est qu'à un moment donné, il faut commencer à faire cela. Il faut quand même qu'à la tête de l'entreprise le patron lui-même, soit ait vécu des expériences équivalentes précédemment -ce qui certainement lui donne une force-, soit accepte à un moment donné d'entendre des choses, comme Jean François ROVERATO, qu'il n'a pas envie d'entendre.

A l'intérieur de l'entreprise, logiquement, une fois ce moment difficile passé, la remise en cause se fera de façon permanente et sera beaucoup plus facile à vivre. Mais il est vrai que le premier pas fait très peur.

Hubert LANDIER:

Méfions-nous des généralisations ou des distinctions abusives.

Christian BEFFY :

Un petit mot pour vous dire que, sans doute, nous ne manquons pas d'énergie et de capacité de mobiliser les gens dans les entreprises, mais peut-être que, d'une façon plus générale, nous "la France et les Entreprises", gagnerions à inscrire peut-être un peu plus favorablement nos entreprises dans des stratégies de croissance.

Tout à l'heure, nous nous posions la question "qu'est-ce qui peut, au fond, attirer les hommes et les femmes dans les entreprises ?" Une des conditions, c'est de sentir que l'on se trouve dans un contexte où l'intelligence, la disponibilité se trouvent portés vers le progrès et le développement.

Gilles BRAC DE LA PERRIERE:

Je souhaite poser la question suivante ', tout cet échange passionnant a concerné l'économie marchande, c'est-à-dire une économie où il y a des clients que l'on s'efforce de conquérir mais, est-ce qu'un certain nombre des expériences que vous avez faites pourrait être transposé à cette économie non marchande dont le poids représente finalement aujourd'hui une moitié de l'ensemble de la production française ? Lorsqu'on se plaint de ce qu'il y a des charges publiques qui sont trop fortes, est-ce que vous pensez qu'un certain nombre d'éléments de vos expériences pourrait être utilisé dans la gestion de ce secteur publie au sens large ?

Hubert LANDIER:

... dans lequel il y a beaucoup de rigidité mais également beaucoup d'expériences souvent peu connues.

Monique NIAIGRET :

Je peux dire un mot qui est lié à un souvenir, car j'ai eu une vie antérieure totalement différente de celle que j'ai actuellement puisque j'étais dans l'Administration du Travail. J'ai passé cinq années de ma vie professionnelle à travailler auprès de cette économie dont vous parlez ; j'ai été, en effet, fascinée par les capacités d'innovation et les capacités de prise en charge des gens qui, a priori, n'étaient pas faits pour cette économie marchande. Ils n'avaient pas été à l'école, ils n'avaient pas l'éducation, le métier dont nous parlions tout à l'heure.

J'ai beaucoup travaillé avec les entreprises d'insertion appelées "intermédiaires" : j'ai beaucoup travaillé dans ce monde-là. Pour l'avoir vécue réellement, et m'y être moi-même immergée, dans des secteurs difficiles où j'ai vu énormément d'expériences réussies, j'ai une conviction : il faudrait renouer des liens entre l'entreprise et cette économie-là ; je pense que là, il y aurait des choses à faire.

Est-ce le courage qui me manque ? Est-ce que c'est d'y avoir trop travaillé qui m'a fait passer à autre chose ? Mais j'aimerais renouer des liens parce que je pense qu'il y a aussi une trop grande séparation entre l'économie marchande, l'économie de service et l'économie publique.

Michel ALBERT:

Madame, permettez-moi de vous dire que vous êtes le modèle du passage du métier à la compétence.

Hubert LANDIER: